🌐 글로벌 회사와 계약하면 매출이 따라온다는 착각

5월 초에 이런 ​기사​가 났죠.

"엔도로보틱스가 올림푸스와 글로벌 유통 계약을 체결했다."

종종 이런 소식이 들리면
국내 기업이 글로벌에서도 인정받는구나 싶어요.
반응도 대체로 비슷했어요.

"드디어 글로벌 진출이네요."
"이제 매출 본격적으로 나오겠는데요."
"상장 시점 앞당겨지는 거 아닌가요."

자본시장도 비슷하게 읽어요.
글로벌 메이저와의 유통 계약은 매출 가시성의 프록시로 잡혀요.
계약 한 줄이 IR 자료의 한 페이지가 되고, 한 페이지가 밸류에이션의 변수가 돼요.

그런데 여기서 한 가지 질문을 던져보고 싶어요.

계약이 곧 매출일까요?

계약 소식과 매출 사이에는
우리가 평소에 잘 들여다보지 않는 거리가 있어요.

글로벌 메이저와 손을 잡았다는 사실이
그 회사의 제품이 실제로 현장에서 팔리기 시작했다는 것과
같은 말은 아니거든요.

둘 사이에는 생각보다 긴 과정이 있고
그 과정이 자동으로 굴러가지 않아요.

이건 글로벌 MNC와
한국 메드테크 사이에서만 일어나는 일도 아니에요.

국내 대형 의료기기/제약사와 메드테크 스타트업 사이에서도
같은 거리가 똑같이 존재해요.

계약이 매출로 자동 전환되지 않는다는 것.
오늘은 그 사이에 무엇이 있는지 풀어보려고 해요.

🔍 계약과 매출 사이에 있는 4개의 레이어

먼저 의료기기 업계에서
"글로벌 유통 계약 체결"이라는 한 줄이
실제로 무엇을 의미하는지부터 봐야 해요.

업계 안에서는 보통 이렇게 읽혀요.

"이제 그 회사가 글로벌 MNC*의 영업조직을 통해 팔린다."

*MNC : Multi National Company

이 문장 안에 숨은 가정이 있어요.
글로벌 MNC의 영업조직은 한 덩어리라는 가정.

본사가 계약을 맺으면
그 결정이 지사 경영진으로 내려가고
지사 경영진에서 지사 커머셜조직으로 내려가고
지사 커머셜조직에서 현장 영업사원까지 한 번에 정렬된다는 가정이요.

현실은 다르게 작동해요.

글로벌 MNC의 커머셜 라인은 최소 4개의 레이어로 구성돼요.

• 본사 커머셜.
• 지사 경영진.
• 지사 커머셜조직.
• 현장 영업사원.

각 레이어마다 자기 KPI가 있고 자기 우선순위가 있어요.

물론 본사 커머셜이 한국 파트너 회사에게
"최선을 다하겠다"고 말하지만
그 말이 지사 경영진의 반기 P&L 목표에 반영되는 건 별개예요.

본사 커머셜이 신규 파트너 제품에 우호적이라고 해서
지사 경영진도 같은 우호도를 갖는 건 아니고요.

지사 경영진이 우호적이라고 해서
지사 커머셜조직의 분기 매출 목표가
그 제품을 우선순위에 올려놓는 것도 아니에요.

그리고 무엇보다
— 현장에서 의료진을 만나는 영업사원의 가방 안에
그 제품이 들어가는지는 또 별개의 의사결정이에요.

각 레이어마다 다른 사람이 다른 시간 단위로 결정해요.

본사 커머셜은 분기 단위로 글로벌 포트폴리오를 봐요.
지사 경영진은 반기 단위로 지사 P&L을 봐요.
지사 커머셜조직은 월 단위로 분기 목표를 봐요.
영업사원은 주 단위로 자기 목표 달성과 인센티브를 봐요.

계약은 본사 커머셜 단계에서 일어나요.
그게 나머지 3개 레이어의 정렬을 보장하지 않아요.

🔍 글로벌 회사가 정말 우리를 견제할까?

업계에서 이런 케이스를 두고 종종 나오는 해석이 있어요.

"MNC가 자체 솔루션 있으니까 한국 파트너 제품을 묶어두려는 거 아니냐."
"본사가 견제하는 거 아니냐."

견제일 수도 있어요.
다만 — 견제일 필요가 없어요.
견제하지 않아도 같은 결과가 나오니까요.

이유는 포트폴리오 구조에 있어요.

글로벌 MNC의 본사 커머셜이 다루는 제품 라인업은
이미 풍부하고 각 라인마다 책임 PM이 있고, 각 PM마다 분기 KPI가 있어요.

신규 파트너 제품 하나가 이 안에 들어왔을 때
— 그 제품을 우선순위에 올리려면
누군가의 KPI가 그 제품과 연결되어야 해요.
그게 안 만들어지면 미워하지 않아도 후순위가 돼요.

견제는 의도의 문제고,
후순위는 구조의 문제예요.

의도가 없어도 후순위는 발생해요.
그리고 한국 회사 입장에서 더 무서운 건
의도된 견제가 아니라 구조적 후순위예요.

의도된 견제는 협상 카드로 풀 수 있어요.
하지만 구조적 후순위는 본사 포트폴리오 안에서
우리 제품이 누군가의 KPI에 들어가게 만들어야 풀려요.

그게 훨씬 어려워요.

🔍 본사 KPI에 들어가지 않은 제품의 운명

본사 PM의 KPI에
우리 제품이 들어가지 않은 상태에서
계약이 체결됐다고 가정해 볼게요.

본사 PM은 분기마다 글로벌 매출 보고를 해요.
그 보고에는 기존 캐시카우 제품 5개의 매출이 1줄씩 들어가고
신규 파트너 제품은 — 들어가긴 해요.
하지만 그 제품이 빠져도 PM의 분기 평가에 영향이 없는 위치에 들어가요.

지사 경영진도 마찬가지예요.
지사 매출 목표 안에서 신규 파트너 제품의 비중이 1~2%라면
그 제품이 0이 되어도 경영진 평가는 흔들리지 않아요.

지사 커머셜조직 디렉터에게는 또 다른 셈법이 있어요.

영업조직 매출 목표와 인센티브 구조 — 이게 결정적이에요.

영업사원이 이 제품을 팔았을 때 매출 목표 달성에 영향을 크게 주는지
(제품 판매가 수월하거나 제품 단가가 크거나)

혹은 그게 자기 인센티브 계산에 들어가는지.
들어간다면 얼마나 비중 있게 잡히는지.

자기가 이미 잘 알고 있는 캐시카우 제품과 비교했을 때
같은 한 시간을 쓰면 어느 쪽이 매출 목표 달성에 더 유리한지.

이 모든 셈법이 정렬되지 않은 상태에서 계약이 체결되면
계약은 보도자료에 남고 매출은 만들어지지 않아요.

이걸 한국 회사 쪽에서 봤을 때 가장 곤란한 부분이 있어요.

계약이 체결된 뒤에는
이 4개 레이어의 KPI를 우리가 직접 설계할 수 없어요.

그건 글로벌 MNC 내부의 영역이에요.
그래서 — 계약 이전에
우리 제품이 각 레이어의 KPI 안에 어떻게 들어갈 것인지를 설계하지 않으면
사후에 만들기는 어려워요.

🔍 같은 구조가 국내 커머셜 라인에도 작동해요

지금까지 글로벌 MNC 얘기를 했는데요.

이 구조는 국내 의료기기 커머셜 라인에서도 똑같이 작동해요.
레이어 수만 다를 뿐 제조사-유통사 간 계약이
매출로 자동 전환되지 않는 원리는 같아요.

국내 의료기기 회사의 커머셜 라인도 판매 주체가 사슬로 이어져 있어요.

• 본사(제조사)
• 유통사
• 현장 영업사원 (유통사 소속이거나 본사 소속)

그런데 단이 줄었다고 정렬이 쉬워지는 건 아니에요.

본사가 좋은 제품과 좋은 자료를 만들어도
그게 국내 유통사의 판매 우선순위에 잡혀 있지 않으면
현장까지 내려가지 않아요.

의료기기 회사에서 가장 자주 듣는 질문이 이거예요.

"유통사에 다 맡겨놨는데 왜 매출이 안 나오죠."

답은 대개 같아요.

국내 유통사라는 한 레이어에
우리 제품의 우선순위가 잡혀 있지 않은 거예요.

유통사 입장에서 우리 제품을 파는 게
자기 매출·자기 마진에 우선적으로 꽂히지 않으면
유통사는 자기에게 더 급한 다른 제품을 먼저 들고 나가요.

글로벌 MNC의 영업사원이
캐시카우를 먼저 파는 것과 똑같은 구조예요.

영업사원 레이어도 마찬가지예요.

유통사 대표가 우리 제품을 팔기로 했어도
실제로 병원을 도는 영업사원의 가방 안에
우리 제품이 우선순위로 들어가 있지 않으면
그 한 단계에서 또 멈춰요.

영업사원이 우리 제품을 하나 팔았을 때
매출 목표나 인센티브에 의미 있게 잡히지 않으면
같은 시간에 더 익숙하고 더 잘 팔리는 제품을 들고 나가니까요.

그래서 국내에서 "유통사에 맡겼는데 매출이 안 난다"는 건
사실 한 군데가 막힌 게 아니에요.

본사에서 유통사로,
유통사에서 영업사원으로 내려가는 각 레이어마다
우리 제품의 우선순위가 새로 만들어져야 하는데
그중 한 곳만 비어 있어도 매출은 거기서 멈춰요.

옆 회사는 됐는데 우리는 안 되는 이유는
옆 회사가 더 좋아서가 아니에요.

옆 회사가 어딘가에서 정렬을 만들어 놓았기 때문이에요.
그게 안 보이는 것뿐이에요.

도입이 만들어지는 회사는
도입이 만들어지기 전부터 그 정렬이 설계되어 있어요.

💡 계약 이후부터 Market Penetration이에요

업계에서 의료기기 컨설팅이라고 하면
보통 다루는 영역이 정해져 있어요.

인허가.
수가.
총판 계약.

이걸 묶어서 흔히 Market Access라고 불러요.

시장에 들어가기까지의 단계.
인허가 받고, 수가 받고, 유통망 확보하는 것까지요.

그런데 매출은 이제부터 시작이예요.

인허가 후.
수가 받은 후.
유통 계약 체결된 후.

그 다음에 매출이 실제로 만들어지는 구간.
이걸 Market Penetration이라고 해요.

Market Access의 사고에서 보면
유통 계약 = 끝이에요.
'유통망 확보했으니 다음은 영업이 알아서 한다' 라는 사고예요.

Market Penetration의 사고에서 보면
유통 계약 = 시작이에요.

유통망이 확보된 그 순간부터
'그 안의 레이어들을 어떻게 정렬할 것인가' 가 진짜 일이 돼요.

🛠️ 우리 회사 커머셜 라인 점검하기

여기까지 읽고 나면 한 가지 질문이 남아요.
그러면 우리 회사는 어떤가.

이 4개 질문으로
우리 회사 커머셜 라인의 정렬 상태를 점검해 볼 수 있어요.

1. 우리 제품이 본사(또는 글로벌 파트너 본사)의 어느 사람 KPI에 들어가 있나요?

PM 이름·역할까지 답할 수 있으면 정렬됐어요.
"본사 커머셜" 같은 부서명으로 끝나면 사실상 안 들어가 있는 거예요.

2. 국내 유통사 대표가 이번 분기에 우리 제품을 팔아야 할 이유가 있나요?

국내 유통사에게 우리 제품의 마진이 좋다는 건 우리 입장의 이유예요.
국내 유통사 대표가 자기 분기 목표 안에서
우리 제품을 우선순위에 올릴 이유가 따로 있어야 해요.

3. 영업사원이 우리 제품을 들고 가서 판매를 하나 만들었을 때 매출 목표나 인센티브에 영향을 주나요?

숫자로 답이 안 나오면
영업사원의 가방 안에 우리 제품이 들어가는 우선순위가 정해져 있지 않아요.

4. 지난 1년 동안 커머셜 라인의 어느 한 레이어에서 우리 제품의 우선순위를 끌어올린 구체적인 행동이 있었나요?

없다면
모든 레이어가 계약 시점 그대로 멈춰 있는 거예요.

유통 계약을 결과로 읽는 회사는
다음 단계 준비가 되어 있지 않아요.

시작으로 읽는 회사만이 다음 단계를 설계해요.

매출은 계약에서 만들어지지 않아요.
레이어가 정렬될 때 만들어져요.

그리고 그 정렬을 설계하는 자리가
— 인허가 후, 매출이 실제로 만들어지는 구간이
Market Penetration이에요.