📦 제품은 계속 늘어나는데 왜 매출은 세 개에서만 나올까?

3년 만에 카탈로그를 새로 만드는 자리였어요.
작년까지 쓰던 건 스물네 페이지였어요.
그동안 들어온 제품을 다 넣으니 서른두 페이지가 됐고요.

PM이 파일을 띄워놓고 대표에게 물었어요.
“뺄 제품이 있을까요?”

대표가 목록을 위에서 아래로 훑었어요.
손이 몇 번 멈췄어요.

작년에 인허가가 나온 제품.
대리점 요청으로 들여온 제품.
학회에서 대표가 직접 계약해 온 제품.
재고가 아직 창고에 있는 제품.
한 병원이 지금도 쓰고 있는 제품.

다섯 줄 다 못 빼는 이유가 하나씩 있었어요.

“일단 두죠. 페이지 늘리는 게 어려운 것도 아니고요.”
회의는 십 분 만에 끝났어요.

그 서른두 페이지 중에 작년 매출의 8할이 단 3 페이지에서 나왔어요.
그 얘기는 그 자리에서 아무도 꺼내지 않았고요.

더하는 결정은 매년 회의에 올라왔어요.
빼는 결정은 한 번도 안 올라왔고요.

카탈로그는 여덟 페이지가 늘었는데 영업사원 가방은 작년 그대로예요.

🧾 스물네 페이지가 서른두 페이지가 되는 동안

늘어난 여덟 페이지를 하나씩 되짚어 볼게요.

첫 번째는 대리점에서 시작됐어요.
“이런 제품 있으면 우리가 깔 수 있는데요.”
그 말에 소싱이 들어갔고 반년 뒤에 제품이 도착했어요.
지금 그 대리점은 그 제품을 두 곳에 넣었어요.

두 번째는 학회에서 왔어요.
대표가 부스에서 해외 업체와 얘기가 됐거든요.
계약서에 최소 주문 수량이 붙었고 그 수량이 아직 창고에 있어요.

세 번째는 경쟁사 때문이었어요.
옆 회사가 그 제품을 들여왔다는 얘기를 영업에서 들었어요.
“우리도 있어야 하지 않을까요.”
있으면 방어가 된다고 봤어요.

셋 다 그때는 맞는 결정이었어요.
들여올 이유가 분명했고 검토도 거쳤어요.

문제는 그다음에 벌어져요.
들여올 때는 이유가 필요한데 남겨둘 때는 이유가 필요 없어요.
한번 목록에 올라간 줄은 그냥 그 자리에 있어요.

제품이 들어오는 문에는 심사가 있어요.
나가는 문은 아예 안 만들어져 있고요.

그래서 목록은 한 방향으로만 움직여요.
회사가 3년을 보내면 목록도 3년어치 늘어요.

길어진 목록은 결국 누가 들고 병원에 들어갈까요?

🎒 목록이 늘면 영업의 15분이 나뉘어요

영업사원이 병원에서 쓸 수 있는 시간은 정해져 있어요.
처음 만나는 의료진 앞에서 주어지는 시간이 십오 분쯤이에요.
그 안에 뭘 꺼내느냐가 그날의 전부고요.

목록이 여덟 개였을 때는 고민이 짧았어요.
그 진료과에 맞는 게 두세 개였으니까요.

목록이 스무 개가 되면 달라져요.
맞을 만한 게 예닐곱 개가 돼요.

여기서 회사가 갈려요.

기준이 있는 회사는 그 예닐곱 개 중에 뭘 먼저 꺼낼지가 이미 정해져 있어요.
기준이 없는 회사는 영업사원이 그 자리에서 골라요.

고르는 기준은 사람마다 다르고요.

자기가 제일 잘 아는 것.
지난번에 반응이 좋았던 것.
마침 재고 얘기가 나온 것.

셋 다 회사의 기준은 아니에요.

같은 진료과 같은 규모 병원인데 지역마다 먼저 나가는 제품이 달라져요.
3년이 지나면 그 차이가 지도로 굳어요.
어느 지역은 A제품 판매 회사로 알려지고 어느 지역은 B제품 판매 회사로 알려져요.
같은 회사인데 말이죠.

❌ 목록은 스무 개, 꺼내는 순서는 사람마다

✅ 목록은 스무 개, 진료과별로 먼저 꺼낼 세 개가 정해져 있음

마케팅이 하는 일도 여기서 갈려요.
한쪽은 스무 개의 자료를 스무 개 만들어요.
한쪽은 진료과별로 먼저 꺼낼 세 개를 정하고 그 세 개의 순서를 만들어요.

영업사원이 병원에서 파는 건 결국 ‘순서’예요.

그럼 새로 낸 제품은 그 순서 어디에 들어갈까요?

🪜 두 번째 카테고리가 안 열리는 자리

신제품을 냈는데 석 달이 지나도 목표의 30퍼센트에서 멈춰 있다고 해볼게요.

회의에서 나오는 말은 대개 셋 중 하나예요.
자료가 약하다. 학회 노출이 부족했다. 영업 교육이 덜 됐다.
셋 다 뭔가를 더하는 처방이에요.

그 석 달 동안 영업사원이 그 신제품을 실제로 꺼낸 병원 수를 세면 다른 게 보여요.
꺼낼 자리가 없었던 거예요.
십오 분은 작년과 같은데 목록만 하나 더 늘었으니까요.

새 제품이 처음 막히는 자리는 회사 안이에요.

신제품이 자리를 잡으려면 기존 제품 하나가 그 자리를 비켜줘야 해요.
비키는 결정을 아무도 안 하면 신제품은 스물한 번째 줄에 놓여요.
스물한 번째 줄에 놓인 제품은 영업사원의 십오 분 안에 못 들어가요.

확장이 막히면 대개 채널을 넓혀요.
대리점을 늘리고 지역을 나눠요.
목록은 그대로 스물한 개고요.
새로 온 대리점 소장도 그 스물한 개 앞에서 같은 선택을 해요.

첫 제품으로 시장을 연 회사가 두 번째에서 멈추는 자리가 여기예요.
첫 제품이 됐던 이유는 그때 목록이 짧았기 때문이거든요.
목록이 짧으면 회사 전체가 한 곳을 봐요.
그 조건이 사라진 걸 모르고 두 번째를 냈을 뿐이에요.

두 번째 카테고리는 첫 번째 자리를 비워야 열려요.

그럼 비우는 결정은 누가 할까요?

✂️ 빼는 결정이 대표 자리에 있는 이유

빼자고 말하는 사람은 회사에서 잃을 게 생겨요.

PM이 빼자고 하면 자기가 맡은 제품을 스스로 내려놓는 셈이 돼요.
영업 쪽에서 빼자고 하면 그 제품으로 실적을 쌓던 담당자가 마주 앉아 있고요.
대리점 요청으로 들여온 제품은 대리점 관계가 걸려요.
대표가 계약해 온 제품은 아예 얘기가 안 나오고요.

그래서 회의실에 스무 개가 다 남아요.
누구도 틀리지 않았는데 결과만 그렇게 돼요.

이유가 하나 더 있어요.
빼는 결정은 손실이 즉시 보이고 이득이 안 보여요.
그 제품 매출은 다음 달부터 바로 빠지거든요.
비워진 십오 분이 어디로 갔는지는 두 분기 뒤에나 숫자로 나오고요.

빼는 결정은 손해가 먼저 오고 이득이 나중에 와요.

업계에서는 라인업이 넓을수록 팔 기회가 많다고 봐요.
회사 입장에서는 맞는 말이에요. 라인업은 회사가 가진 폭이니까요.
현장에서 실제로 쓰이는 건 영업사원의 십오 분이고요.
회사의 폭은 그 십오 분 안으로 안 들어가요.

빼기 시작하는 방법은 생각보다 단순해요.

첫째, 제품별로 매출 옆에 시간을 적어보세요.
지난 분기에 이 제품 때문에 나간 방문·문의 대응·자료 요청이 몇 건이었는지요.
매출은 하위인데 시간은 상위인 제품이 대개 두세 개 나와요.
거기가 시작할 자리예요.

둘째, 진료과별로 먼저 꺼낼 세 개를 정해요.
제품을 실제로 빼지 않고도 순서를 세울 수 있는 가장 가벼운 버전이에요.
정하는 데 한나절이면 되고 다음 주부터 바로 써요.

셋째, 뺀 제품이 갈 자리를 미리 만들어둬요.
이게 제일 중요한데 대개 빠져 있거든요.

❌ 유지 / 단종 — 둘 중에 고르라고 하면 아무도 못 골라요

✅ 주력 / 요청 시 대응 / 주문 생산 / 대리점 이관 / 단종 — 칸이 다섯이면 손이 움직여요

가운데 칸이 없으면 빼는 얘기가 곧바로 없애는 얘기가 돼요.
없애는 얘기가 되면 그 자리에 있는 누구도 손을 못 들어요.
칸을 먼저 만들면 손이 안 가던 제품 두세 개는 그날 안에 자리가 정해져요.

손해를 먼저 치르고 이득을 나중에 받겠다고 정할 수 있는 자리는 회사에 하나예요.

카탈로그를 펼쳐놓고 이 네 가지를 세어보면 지금 상태가 보여요.

• 작년 매출의 8할이 몇 개 제품에서 나왔나요? 그 숫자를 지금 바로 말할 수 있나요?
• 지난 분기에 영업 시간이 가장 많이 들어간 제품과 매출이 가장 큰 제품이 같은가요?
• 진료과별로 먼저 꺼낼 제품 세 개가 회사 어딘가에 적혀 있나요?
• 최근 3년 회의록에 제품을 빼자는 안건이 한 번이라도 올라간 적이 있나요?

네 번째가 제일 빨리 답이 나오는 질문이에요.
대부분 세어볼 것도 없이 없거든요.

목록을 늘리는 데는 결재 한 번이면 돼요.
줄이는 데는 그 결재를 되돌리겠다는 사람이 필요하고요.
그 사람이 대표 말고 회사에 또 있기는 어려워요.

올해 회의 안건에 빼는 결정이 한 번 올라간다면

내년 카탈로그는 처음으로 얇아질 거예요.