🧭 매출은 오르는데 어쩐지 이대로는 안 될 것 같을 때

📖 어떤 대표의 한 마디

"매출은 작년보다 좋아요. 그런데 시장이 안 커지는 것 같아요.
우리가 더 클 자리가 안 보입니다."

작년 한 해 동안 비슷한 단계의 의료기기 회사에서
거의 같은 문장을 반복해서 들었어요.
처음엔 다 비슷하게 시작했어요.

— 마케팅이 약한 것 같습니다.
— 영업이 병목입니다.
— 사람을 한 명 더 뽑아야 할 것 같아요.

그런데 진짜 문제가 사람이 아닌 경우가 대부분이었어요.
사람을 뽑고, 1년이 지나도 회사는 같은 자리에 머물러 있었어요.

왜 사람이 들어와도 회사가 같은 자리에 머물러 있을까요?

🤔 자기보다 위가 없는 자리

후발주자는 따라잡을 1등이 있으니까
자기 회사 안에서 다음 액션이 계속 나와요.

1등이 안 한 걸 하고
1등이 한 걸 더 정밀하게 하고
1등이 비워둔 카테고리를 채워요.

1등 회사는 달라요. 자기보다 위가 없어요.
시장이 정체에 들어서면 1등이 먼저 느껴요.

같은 고객에게 같은 제품으로 추가 매출을 만드는 일이 점점 정밀해지고
새 카테고리로 가려고 했더니
첫 제품에서 통했던 방식이 두 번째에서는 잘 안되거든요.

1등 회사의 임원회의 풍경

영업본부장: "올해 매출은 작년 대비 4% 성장 예정입니다.
다만 신규 거래처 증가율이 작년의 절반 수준입니다."

마케팅 리더: "같은 카테고리 안에서 점유율은 추가로 올릴 자리가 거의 없습니다.
다음 카테고리로 확장이 필요한 시점입니다."

대표: "신경외과쪽 PM 한 명 더 뽑고, 마케팅에서 키 메시지 한번 정리해주세요."

작년에도 같은 결론이 나왔어요. 사람을 뽑았어요.
1년이 지났는데 신규 거래처 증가율은 여전히 작년의 절반이에요.

사람이 부족해서가 아니에요.
그 자리가 사람을 더하는 것 외의 다른 추진력을 요구하는 자리거든요.

🎯 시장 성숙도와 자각 — 두 축의 교차점

회사의 상황을 두 축으로 정리해 볼 수 있어요.

- 시장의 성숙도 : 시장이 막 열렸는지, 후발주자가 들어왔는지, 시장이 커졌는지, 정체에 들어섰는지

- 회사의 자각 : 지금까지의 방식으로 충분한지, 새로운 방향이 필요한지.

📊 우리 회사는 지금 어느 칸에 있을까

맨 아래칸 (오른쪽 아래 한 칸)이 오늘 뉴스레터의 주인공이에요.

사람도 뽑아봤고 채널도 늘려봤지만 시장이 더 안 커지고
같은 방식으로는 더 못 간다는 걸 회사 안에서 인정한 시점.

그럼 왜 1등이 이 한 칸에 먼저 도착할까요?

💡 1등이 더 먼저 막힌다는 역설

후발주자는 1등을 추격하는 동안 다음 액션이 자동으로 나오는데
1등 회사는 다음 표적을 직접 정의해야 해요.

그런데 표적을 새로 정의하는 일은
기존 방식으로 회사를 1등으로 만든 사람에게
가장 익숙하지 않은 일이거든요.

여기에 한 가지가 더 있어요.

매출이 우리 방식이 옳다는 증명을 매년 받아 오니까
1등의 시야는 시간이 갈수록 한 방향으로 수렴해요.

임원회의에서 우리 방식 말고
다른 길도 있을까라고 말할 자리가 줄어들어요.

1등은 시장을 가장 빨리 정복하고,
그 시야가 가장 먼저 한 방향으로 수렴해요.

🛠️ 우리 회사로 옮겨보면

매트릭스의 어느 칸에 있는지 점검해볼 수 있는 세 가지 질문이에요.

질문 1. 시장이 우리 성장만큼 같이 커지고 있나요?

지난 3년치 매출표를 살펴보세요.
그 옆에 HIRA 데이터 추이를 놓아봐요.

급여 제품이라면 치료재료 시장을,
비급여 제품이라도 우리 제품이 속한 질병이나 행위를 확인할 수 있어요.
이걸 우리 매출 곡선과 같이 놓고 봐요.

두 선이 같이 올라가나요, 아니면 우리 선만 올라가나요?

우리 선이 올라가고 있다면,
같은 고객층 안에서 매출을 정밀하게 만들어가고 있는 거예요.

점유율로는 1등 자리에 가까이 와 있을 가능성이 높아요.
좋은 자리예요.
다만 앞으로는 지금까지의 방식 외에
새로운 방향이 필요하다는 감각이 시작되는 자리이기도 해요.

질문 2. 한 번 통한 방식이 두 번째에서 작동하나요?

첫 고객군에서 통한 영업·마케팅 패턴을
두 번째 고객군에 옮긴 적이 있나요?

6개월 안에 도입된 병원 수를 두 카테고리에서 비교해 보세요.

차이가 크게 나는데 인력 구성은 비슷하다면,
두 시장의 의사결정 구조가 다른 거예요.

진료과/지역/행위별로 도입 결정이 어떻게 흐르는가가 다른 건데
매일 같은 시장에 집중하다 보면 그 차이가 잘 안 잡혀요.

질문 3. 새 사람이 들어와도 회사가 같은 자리에 머물러 있나요?

지난 2~3년 안에 새 사람을 뽑은 적이 있나요?
6개월·12개월 시점에 전임자와 어떤 지표가 얼마나 달라졌는지를 확인해보세요.

신규 거래처 수, 신규 매출 비중, 영업 사이클 단축 정도.

큰 변화가 없거나 처음에는 좋다가 6개월 후 같은 자리로 돌아왔다면
그 자리가 사람을 더하는 것 외의 다른 추진력을 요구하는 자리예요.

회사 안의 판단 시스템이 이미 한 방향으로 잘 작동하고 있어서,
다른 방향의 변화에는 별도의 힘이 필요하거든요.

세 질문 중 하나라도 그렇다가 나온다면
우리 회사가 매트릭스의 오른쪽 아래 칸에 가까이 와 있다는 신호예요.

우리 회사 안의 시야를 누가 만들어왔나

내부 시야로 시장을 다 본 단계에서
회사가 할 일은 시야를 새로 들여다보는 일이에요.

우리가 당연하다고 받아들이는 가정을 한 번 다시 짚어보는 일이거든요.

그 가정으로 회사를 여기까지 잘 끌고 온 사람이 그 가정을 다시 들여다보는 건
자기가 만들어낸 잘 작동하는 방식을 자기가 다시 흔드는 일이에요.

그래서 회사 안에서만 진행하면 추진력이 자연스럽게 약해져요.

우리 회사가 시장을 보는 시야는 누가 만들어왔나요?
그 시야를 한 번이라도 바깥 시각으로 다시 들여다본 적이 있나요?

이 두 질문이 우리 회사가 다음 단계로 가는 추진력의 출발점이에요.